Las Personas y las Organizaciones

                Las personas se agrupan para formas organizaciones y por medio de ellas lograr objetivos comunes que serían imposibles de alcanzar individualmente. Las organizaciones que logran esos objetivos compartidos, es decir, aquellas que tienen éxito, tienden a crecer. Ese crecimiento exige un mayor número de personas, cada una con sus objetivos individuales. Esto provoca un creciente distanciamiento entre los objetivos organizacionales (que eran comunes a aquellos que formaban parte de la organización) y los objetivos individuales de los nuevos participantes. Para superar el posible conflicto potencial entre esos objetivos, la interacción entre personas y organización se hace más compleja y dinámica. Esa interacción funciona como un proceso de reciprocidad basado en un contrato psicológico lleno de expectativas recíprocas que rigen las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. Por un lado, las organizaciones ofrecen incentivos o estímulos, mientras que por el otro, las personas ofrecen contribuciones. El equilibrio organizacional depende del intercambio entre incentivos ofrecidos y contribuciones como ganancia para la organización.

                La integración entre el individuo y la organización no es un problema reciente. Las primeras  preocupaciones surgieron desde los griegos. Asimismo, Weber planteó la hipótesis de que la organización puede destruir la personalidad individual mediante la imposición de reglas y procedimientos debido a que despersonalizan el proceso de relación con los individuos. Posteriormente se critica el “enfoque molecular” y deshumanizado impuesto por la administración científica de Taylor. Después de un tiempo, el enfoque clásico – centrado en la tarea y en el método- cedió lugar al enfoque humanista – centrado en el hombre y en el grupo social - . A parir de 1930 se observó la existencia de un conflicto industrial, es decir, la existencia de intereses antagónicos entre el trabajador y la organización.

                Como sabemos, las personas se agrupan y forman organizaciones con el fin de lograr objetivos comunes. Al ingresar a las organizaciones, esas personas persiguen objetivos individuales. Esto hace que paulatinamente, los objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de las necesidades del cliente, etc) se alejen de los objetivos individuales.

l        Objetivos individuales en comparación con objetivos organizacionales

                Muchas veces, la relación se hace tensa y conflictiva debido a que la consecución de los objetivos de una de las partes impide o trunca  el logro de los objetivos de la otra. Ambos objetivos no son siempre compatibles. Los objetivos organizacionales se contraponen a los individuales de las personas: la reducción de costos va en contra de mejores salarios, el aumento de las ganancias entra en conflicto con mejores beneficios sociales, la productividad no “se lleva” con el esfuerzo saludable, el orden no funciona con la autonomía y lo que es bueno para una de las partes, no siempre es bueno para la otra.

l        Eficiencia y Eficacia

                Bernard hace una interesante distinción entre eficiencia y eficacia. Según él, toda persona necesita ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación en la organización, pero también necesita ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales por medio de su participación en la organización. Ser sólo eficiente no sirve de nada, ya que al luchar únicamente por sus intereses el individuo será evaluado de manera negativa por la organización. Por el contrario, el individuo que sólo es eficaz produce resultados para la organización a costa de sus intereses personales, sacrificando familia y compromisos sociales.

                Etzioni apunta como dilema crucial de la organización las tensiones inevitables – que pueden ser reducidas -  entre las necesidades de la organización y las de su personal, entre racionalidad y la irracionalidad, entre disciplina y la autonomía, entre las relaciones formales y las informales, entre la administración y los trabajadores. También considera como problemas fundamentales la búsqueda de equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano. Según él, éste constituye el problema central de la teoría organizacional.

l        Relación entre personas frente a organizaciones

                Con frecuencia es una relación tensa y conflictiva. Argyris trata de mostrar el conflicto entre los objetivos. La organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento de frustración, de conflicto, de fracaso y una corta perspectiva temporal de permanencia a medida que la relación se hace más formal y rígida. La mayor responsabilidad en la integración entre los objetivos de la organización y los de los individuos recae en la alta administración. Así como los individuos persiguen la satisfacción de sus necesidades  personales, también las organizaciones tiene necesidades. De esta manera, la interdependencia es inmensa, ya  que tanto las vidas como los objetivos de ambos están intrínsecamente entrelazados.

l        Reciprocidad entre individuo y organización

                La organización espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y actúe con justicia. Algunos psicólogos se refieren a una “ norma de reciprocidad”, mientras que otros le llaman a esto “contrato psicológico”.

                Todo contrato representa dos aspectos fundamentales:

1- El contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

2- El contrato psicológico es una expectativa de lo que podrán hacer y ganar la organización y el individuo con esa nueva relación.

                El contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización de extenderse mucho más que cualquier contrato formal de empleo en el que establezca el trabajo a realizar y la recompensa correspondiente. Es un compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y observados por ambas partes.

                En el intercambio de recursos se tienen contratos psicológicos entre personas y sistemas, personas y grupos, sistemas y subsistemas en los que prevalece un sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo que ofrece y lo que recibe a cambio.

l        Las relaciones de intercambio

                Todo sistema social puede verse en términos de grupos de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con ciertas expectativas. Esos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan únicamente a recursos materiales, sino que abarcan también ideas, sentimientos, habilidades y valores. En realidad, cada parte hace inversiones y espera que la otra parte lo proporcione las ganancias deseadas. Es ahí donde se pasa a evaluar el costo – beneficio, inversión – rentabilidad del proceso de intercambio. Se trata principalmente de un problema de comunicación y de negociación: cada parte necesita comunicar de manera clara a la otra lo que quiere y puede invertir y cuánto espera obtener como ganancia.

l        Concepto de incentivos y contribuciones

                La interacción entre personas y organizaciones se puede explicar por el intercambio de incentivos y contribuciones.

a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios, etc.)

b) Contribuciones son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la organización a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, persistencia, esmero, elogios a la organización, etc)

                De los  conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio organizacional, a saber:

l        Cada uno de los integrantes seguirá colaborando con la organización sólo si los incentivos ofrecidos son iguales o mayores a las contribuciones que se le exigen.

l        La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si kas contribuciones son suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir a los participantes a que proporciones contribuciones.

l        Cultura organizacional

         Para conocer una organización, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar su cultura. La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización. No es algo palpable, no se percibe u observa en sí misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. Esta comparación tiene una razón evidente: la cultura organizacional presenta varios estratos con diferentes niveles de profundidad y arraigo.            

 Características de la cultura organizacional:

               La cultura organizacional refleja la manera en que cada organización aprendió a manejar su ambiente. Es una mezcla compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas, representan el modo particular en que trabaja y funciona una organización.

1- Regularidad en los comportamientos observados

2- Normas, son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de hacer las cosas.

3- Valores predominantes, son los valores que principalmente defiende la organización.

4- Filosofía, son las políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a empleados y clientes.

5- Reglas, son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dento de la organización.

6- Clima organizacional, es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo.

l        Clima organizacional

               El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la organización y está  íntimamente relacionado con el grado de motivación existente. El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. Este término se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.

l        La ruptura organizacional

                Las organizaciones modernas están rompiendo totalmente con los viejos moldes tradicionales. La librería que más crece en el mundo, Amazon, no tiene ni un metro cuadrado de local. La mayor industria en el mundo de tenis y ropa deportiva, Nike, no tiene ninguna fábrica.

                El capital intelectual señala una manera de pensar y de actuar. Contabilizar, administrar, auditar, dirigir, planear, organizar,  controlar y todos los demás verbos que formaban la vieja administración tradicional están destinados a representar apenas 20% del valor real de una empresa. El otro 80% que fortalecerá los cambios organizacionales depende de:

1- Las organizaciones van a operar cada vez más en redes. Pequeños núcleos de grandes cerebros crearon negocios de gran tamaño gracias a su capacidad de concentración, formación de empresas en red y desarrollo de marca.

2- El empleo tradicional tiende a disminuir drásticamente.

3- La flexibilidad de horario será cada vez mayor y el trabajo tradicional será cada vez más hecho en casa.

4- Los servicios serán cada vez más importantes en la constitución de PIB de cada país. Con esto, el trabajador del conocimiento aumentará cada vez más el valor agregado de la producción al incorporar inteligencia y no capital físico a las empresas.

5- Megasoftwares revolucionará la organización de las empresas.

6- La competitividad será una preocupación constante. Funciones de área se incorporarán a las unidades de operación, aumentando el valor agregado y disminuyendo el valor físico tradicional.

7- La innovación constante será un factor crítico de éxito.

8- Capacitación y aprendizaje continuo.

9- Una sólida cultura organizacional con la alineación de valores y principios.

10- Frente a las enormes dificultades del ambiente externo, los talentos humanos serán cada vez más escasos.

11- Conservar y alimentar una marca reconocida y respetada será una estrategia cada vez más buscada.

12- La logística basada en una fuerte capacitación informática cada vez más será un atributo fundamental para el éxito.

¿ Qué hace la diferencia?

                Joyce, Tuck Roserson y Nohria, durante más de 10 años monitorearon 160 empresas por medio de 200 herramientas de administración para conocer las prácticas de las empresas triunfadoras y las de las perdedoras. Las 40 empresas consideradas como exitosas superaron las expectativas en cuatro prácticas básicas: dirección, estrategia, cultura y estructura; así como en dos de los cuatro aspectos considerados secundarios por los autores: talento, innovación, liderazgo y alianzas estratégicas.